É incrível como muitas vezes a incapacidade de influenciar os outros atrapalha os executivos. Saiba como agir
Susan Cramm, CIO/EUA
É incrível como muitas vezes a incapacidade de influenciar os outros
atrapalha os executivos. No cenário típico, um líder talentoso, adepto a
mudanças, é alçado a um cargo de maior visibilidade. No processo de
desempenhar sua função, pisa no calo de algumas pessoas muito
influentes. Em poucos anos, o executivo acumula realizações
impressionantes, mas descobre que seu sucesso é dificultado pelo “campo
minado” organizacional que suas atitudes geraram ao longo do tempo. Como
resultado, o executivo se cansa do nível de esforço necessário para
fazer as coisas acontecerem e decide que chegou a hora de saltar do
barco.
Conseguir que outras pessoas façam com vontade aquilo que
você deseja que elas façam é o teste definitivo de capacidade de
liderança. É difícil enfrentar o fato de que outras pessoas não gostam
de trabalhar com você (e tudo sempre se resume a este sentimento muito
pessoal, não é?), mas, quando as lágrimas, a raiva e a recusa se vão,
duas perguntas permanecem: será tarde demais para salvar estas relações?
Como fazer isso?
Raramente é tarde demais para tentar outra vez, embora exija muito tempo e esforço, já que é mais fácil produzir impressões do que mudá-las. Pode parecer mais simples começar de novo em uma nova empresa, mas a única maneira segura de resolver a questão é reconquistar aqueles que se afastaram. Tenho dois clientes nesta situação e o fato é: eles podem mudar de empresa, porém não vão mudar o resultado. Aonde quer que você vá, a menos que mude de comportamento, estará em um lugar novo enfrentando o mesmo velho problema.
Como fazer isso?
Raramente é tarde demais para tentar outra vez, embora exija muito tempo e esforço, já que é mais fácil produzir impressões do que mudá-las. Pode parecer mais simples começar de novo em uma nova empresa, mas a única maneira segura de resolver a questão é reconquistar aqueles que se afastaram. Tenho dois clientes nesta situação e o fato é: eles podem mudar de empresa, porém não vão mudar o resultado. Aonde quer que você vá, a menos que mude de comportamento, estará em um lugar novo enfrentando o mesmo velho problema.
É mais fácil esboçar o que
fazer do que tomar coragem para fazer. O primeiro passo é ter uma boa
dose de humildade. Comece encarando a realidade de que suas atitudes lhe
causaram problemas. Todo mundo tem a tendência a culpar os outros antes
de tudo. Aceitar a responsabilidade equivale a explicar o que aconteceu
sem usar as frases “Ele disse...”, “Ela deveria...”, “Eu lhes
disse...”, “Eu tentei...” e assim por diante.
Em seguida, estenda
a mão aos seus potenciais colegas e desculpe-se por atitudes que tomou
antes. Diga que gostaria de retomar o relacionamento. Depois peça que o
ajudem a fazer isso. A combinação de pedido de desculpas e pedido de
ajuda tem grande eficácia porque desarma o ouvinte e o leva a se
comprometer verbalmente (e, portanto, psicologicamente) a ser parceiro
no seu sucesso. Se a outra parte não estiver disposta a esquecer o
passado, então concentre seus esforços em outro lugar.
Por fim,
você precisa aprender a compreender e satisfazer as necessidades dos
outros para poder encontrar as soluções certeiras que definem uma
colaboração eficaz. Para tanto, você terá que:
1 - Entender as partes envolvidas.
Entenda as motivações dos principais interessados descobrindo quais são suas preocupações e seus objetivos atuais e as metas de longo prazo. Determine a forma mais eficaz de trabalhar em colaboração ao entender seus estilos de comunicação, tomada de decisão e administração de conflitos baseando-se em ferramentas como o Myers-Briggs Type Indicator.
2 - Ouvir com mais simpatia.
Pessoas sensíveis precisam ser ouvidas. As pessoas detestam o sabe-tudo que despeja conselhos começando com “você deveria...”, “você tinha que...”, “o que me diz...” Quando lhe apresentarem um problema, pondere duas vezes sobre a emoção da outra parte (por exemplo, “Aposto que foi frustrante ter trabalhado tanto e...”) antes de perguntar “quando”, “o quê” e “como” para entender melhor a situação. Evite as perguntas do tipo “por que”, pois elas põem as outras pessoas na defensiva. Se a conversa esquentar, faça uma pausa e retome depois — de preferência, pessoalmente.
3 - Descobrir a lógica subjacente.
As pessoas, principalmente as sensíveis, tendem a defender seus respectivos pontos de vista (“Deveríamos escolher este fornecedor.”) sem oferecer a lógica subjacente baseada em informação e interpretações. Portanto, não rebata com argumentos de defesa próprios (“O sistema atual pode ser melhorado...”). Em vez disso, faça uma indagação para entender como elas chegaram às conclusões alegadas (por exemplo, “O que os clientes pensam?”, “Quais são os principais problemas?”, “Como mediremos o sucesso?”). Quando tiver todos os fatos, faça uma defesa produtiva – apresente suas recomendações e a lógica subjacente e solicite comentários ou críticas (“Tem alguma coisa que eu não esteja entendendo?”).
4 - Aplicar a psicologia da persuasão.
No artigo “Harnessing the Science of Persuasion”, publicado anos atrás pela Harvard Business Review, Robert Cialdini delineia seis princípios psicológicos que podem ajudar você a fortalecer relações e fazer a balança pender a seu favor. O princípio da reciprocidade, por exemplo, discute o quanto é importante dar o que você deseja receber. Embora o adágio popular “não faça com os outros o que você não gostaria que fizessem com você” não seja exatamente um conceito novo, o interessante é que você só vai estimular as outras pessoas a retribuir com gentileza se lhes der alguma coisa inesperada e relevante e responder ao agradecimento delas dizendo: “Tenho certeza de que você faria o mesmo por mim”, em vez das respostas mais típicas “Sem problemas” ou “O prazer foi meu”. Os outros princípios – afeição, validação social, consistência, autoridade e escassez – são úteis para qualquer líder, independente das circunstâncias.
Meus clientes, assim como a maioria dos executivos que se encontram em situações similares, estão com dificuldade para sair do lugar por causa do conflito de vaidade envolvido em assumir responsabilidade por suas atitudes e pedir ajuda a outras pessoas. Em última instância, eles serão bem-sucedidos porque entendem que é impossível progredir sem sair do lugar e passar pelo teste final e decisivo de reverter impressões negativas.
1 - Entender as partes envolvidas.
Entenda as motivações dos principais interessados descobrindo quais são suas preocupações e seus objetivos atuais e as metas de longo prazo. Determine a forma mais eficaz de trabalhar em colaboração ao entender seus estilos de comunicação, tomada de decisão e administração de conflitos baseando-se em ferramentas como o Myers-Briggs Type Indicator.
2 - Ouvir com mais simpatia.
Pessoas sensíveis precisam ser ouvidas. As pessoas detestam o sabe-tudo que despeja conselhos começando com “você deveria...”, “você tinha que...”, “o que me diz...” Quando lhe apresentarem um problema, pondere duas vezes sobre a emoção da outra parte (por exemplo, “Aposto que foi frustrante ter trabalhado tanto e...”) antes de perguntar “quando”, “o quê” e “como” para entender melhor a situação. Evite as perguntas do tipo “por que”, pois elas põem as outras pessoas na defensiva. Se a conversa esquentar, faça uma pausa e retome depois — de preferência, pessoalmente.
3 - Descobrir a lógica subjacente.
As pessoas, principalmente as sensíveis, tendem a defender seus respectivos pontos de vista (“Deveríamos escolher este fornecedor.”) sem oferecer a lógica subjacente baseada em informação e interpretações. Portanto, não rebata com argumentos de defesa próprios (“O sistema atual pode ser melhorado...”). Em vez disso, faça uma indagação para entender como elas chegaram às conclusões alegadas (por exemplo, “O que os clientes pensam?”, “Quais são os principais problemas?”, “Como mediremos o sucesso?”). Quando tiver todos os fatos, faça uma defesa produtiva – apresente suas recomendações e a lógica subjacente e solicite comentários ou críticas (“Tem alguma coisa que eu não esteja entendendo?”).
4 - Aplicar a psicologia da persuasão.
No artigo “Harnessing the Science of Persuasion”, publicado anos atrás pela Harvard Business Review, Robert Cialdini delineia seis princípios psicológicos que podem ajudar você a fortalecer relações e fazer a balança pender a seu favor. O princípio da reciprocidade, por exemplo, discute o quanto é importante dar o que você deseja receber. Embora o adágio popular “não faça com os outros o que você não gostaria que fizessem com você” não seja exatamente um conceito novo, o interessante é que você só vai estimular as outras pessoas a retribuir com gentileza se lhes der alguma coisa inesperada e relevante e responder ao agradecimento delas dizendo: “Tenho certeza de que você faria o mesmo por mim”, em vez das respostas mais típicas “Sem problemas” ou “O prazer foi meu”. Os outros princípios – afeição, validação social, consistência, autoridade e escassez – são úteis para qualquer líder, independente das circunstâncias.
Meus clientes, assim como a maioria dos executivos que se encontram em situações similares, estão com dificuldade para sair do lugar por causa do conflito de vaidade envolvido em assumir responsabilidade por suas atitudes e pedir ajuda a outras pessoas. Em última instância, eles serão bem-sucedidos porque entendem que é impossível progredir sem sair do lugar e passar pelo teste final e decisivo de reverter impressões negativas.
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